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CARTE BLANCHE PARTENAIRES : La stratégie de rupture

QUAND VIENDRA L’HEURE DE LA DISRUPTION DANS LE SECTEUR DE L’ASSURANCE…

  • Entretien mené par Luc Jacob-Duvernet
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Jean-François TRIPODI, Directeur Général de Carte Blanche Partenaires

En cherchant à faire évoluer leur métier, les assureurs santé s’appuient sur une politique de services à forte valeur ajoutée : accompagnement santé, prévention des risques. Dès lors, les services proposés par les plateformes santé, gestionnaires de réseaux de soins, deviennent indispensables et offrent des axes de différenciation aux assureurs. C’est dans un contexte favorable à la disruption, porté autant par l’essor des nouvelles technologies que par l’ouverture à de nouveaux métiers, que s’inscrit aujourd’hui la démarche de la plateforme santé Carte Blanche Partenaires. L’offre optique Prysme permet aux bénéficiaires de s’équiper sans frais, tout en préservant la qualité de l’équipement. Ainsi, la plateforme santé propose, au travers de sa marque 1796, une collection de montures Origine France Garantie qu’elle fait fabriquer elle-même par des artisans lunetiers de la vallée de l’Ain et du Jura. Une innovation qu’elle qualifie légitimement de «révolutionnaire» et qui porte en elle le principe même de la disruption !

LA LETTRE DE KAISSA. Pensez-vous qu’il soit nécessaire d’agir dans ce champ de la disruption pour réinventer aujourd’hui son métier ?

JEAN-FRANÇOIS TRIPODI. La disruption est un mot à la mode comme on aime les fabriquer. Pourtant, ce mot a véritablement du sens. Lorsqu’on applique une très forte rupture dans un processus de production et de vente entraînant un changement flagrant des procédures, un changement de modèle conduisant à une modification profonde des comportements marchands, on suit le principe de disruption. L’invention de la photographie numérique qui a supplanté la photographie argentique est un exemple parfait de cette rupture dont on parle : Steve Sasson, ingénieur chez Kodak, inventeur du premier appareil photo numérique, s’est vu rejeter par sa hiérarchie qui trouvait son invention ridicule. Un des membres de la direction a même écrit dans une tribune d’un journal que la pellicule photo était le moyen commercial légal le plus rentable, juste après la drogue… Aujourd’hui, Kodak n’existe plus. Cette disruption, nous nous y sommes frottés. Notamment en installant l’offre Prysme. Tout consiste à dire qu’un acteur de l’assurance santé devient le fabricant et le distributeur de biens médicaux. C’est ce que nous avons fait.

L.K. Cette disruption n’a-t-elle pas mis en danger d’autres secteurs que le vôtre ?

J.-F.T. Effectivement. C’est la raison pour laquelle nous avons été attaqués sur un plan juridique par une centrale d’achat intermédiaire entre les fabricants et les opticiens qui, avec notre modèle, a aussitôt vu le danger pour elle. Je tiens à indiquer que l’Autorité de la concurrence comme la DGCCRF nous a totalement donné raison, notre adversaire a été entièrement débouté. Nous avons nous-même créé une centrale d’achat sur un mode associatif pour faire fabriquer des montures de lunettes d’origine française garantie, à des prix défiant toute concurrence, et pour une qualité irréprochable. C’est notamment le modèle des centrales d’achats qui a été placé face à une forte disruption : en créant un modèle disruptif, nous avons mis à mal une partie centrale de leur paradigme commercial.

L.K. La marque Carte Blanche Partenaires a été créée en 2000. Cette pratique de la disruption vous est-elle habituelle ?

J.-F.T. L’offre Prysme est la plus évidente. D’autres exemples l’ont précédé. Ainsi en 2011, nous avons été les premiers à lancer un référencement des fabricants de verre pour disposer de la description détaillée de tous les verres afin de mettre un tarif approprié à chacun. Aujourd’hui, tous les réseaux font la même chose. En 2012-2013, nous avons estimé que les opticiens ne devaient plus saisir les prises en charge de leurs clients sur un portail séparé de leur outil de gestion. Nous avons implémenté un service numérique qui permet au logiciel de gestion de vente de l’opticien d’être branché directement à la plateforme Carte Blanche Partenaires : OptoAMC. Nous avons exigé de l’opticien que la demande de prise en charge provienne exclusivement de son logiciel de vente à partir du devis proposé à son client et le tout connecté en temps réel avec nous. Nous avons pris un risque. Nous avons ainsi radié 1 000 opticiens qui n’ont pas pu nous suivre, et nous en avons gagné 1 500 qui nous ont rejoint dans un second temps. C’est le même genre de risque que fabriquer soi-même des montures de lunettes et de les vendre. Des risques bien réfléchis qui aboutissent à des conclusions réussies ! C’est cela aussi la disruption.

L.K. Avez-vous déjà des premiers résultats de l’offre Prysme ?

J.-F.T. C’est un peu tôt. L’offre Prysme a débuté en juillet dernier. Un premier constat néanmoins : les montures 1796, dans ou hors le cadre de l’offre Prysme, se vendent de mieux en mieux. Le milieu des opticiens est un milieu qui communique beaucoup. Au moment du lancement de l’opération, nous avons été très vertement interpellés par certains de ces professionnels. Ils nous ont même accusés à tort de tous les maux. Depuis l’été, si nos montures avaient été de mauvaise qualité, nous les aurions largement entendus, hors il n’y a pas eu de message négatif sur les réseaux sociaux. On le sait dorénavant, l’accueil est bon.

L.K. Pensez-vous que cette politique de disruption peut être pérenne ?

J.-F.T. En nous intégrant le plus possible dans le métier de nos partenaires, les professionnels de santé, notre nouveau modèle porte ses fruits. Nous connaissons leur modèle économique et leur modèle de relation avec leurs clients, nous leur facilitons la vie avec nos bénéficiaires, maintenant nous devenons des distributeurs d’objets médicaux, tout ceci nous conduit à rapprocher les métiers, à faire en sorte que les atomes s’accrochent. Il faut arrêter dans ce monde de l’assurance santé de laisser les acteurs vivre comme des blocs séparés voire opposés. Il est vrai que cela peut créer des frottements sérieux au moment de l’accrochage, mais ce sont in fine des frottements bénéfiques pour tous. N’oublions pas que notre objectif est de permettre aux bénéficiaires d’accéder à des soins de qualité à un juste prix. Avec cette politique de disruption, de rapprochement avec les métiers, nous atteignons cet objectif.

L.K. En matière d’assurance, est-ce que la stratégie de disruption va se développer ?

J.-F.T. La disruption est en train d’arriver dans ce secteur sans que l’on se rende compte de la puissance qu’elle va avoir. Les start’ups lancent de nouveaux services que les assureurs n’ont même pu imaginés. Ils ont trop de contraintes organisationnelles et SI par rapport à elles, ils sont moins agiles. En matière d’assurance santé, pour l’instant, ces startups se consacrent à des services associés dont, il faut le dire, certains sont pris en charge également par les plateformes : coaching santé, objets connectés, applications d’accompagnement. Il me semble évident que les plateformes santé comme Carte Blanche sont les partenaires naturels de ces startups.

Ce qui a l’air de se mettre en place concerne les nouveaux modèles d’organisation, de mode de financement de l’assurance. On voit poindre, à peine, cette rupture. Le monde bien établi de l’assurance santé (mutuelles comme compagnies ou IP) doit sérieusement se méfier de la disruption qui va surgir sans la voir venir. Nous prédisons que sous cinq ans, une disruption va bouleverser le monde de l’assurance et se glisser au cœur de ses métiers. Cette vague peut venir des petites startups comme elle peut venir des GAFA et autres NATU, ces géants du web et de la disruption, dont on sait que de nombreux projets sont en train de se monter.

L.K. Peut-on faire un parallèle avec la banque en ligne qui a émergé en 2000 ?

J.-F.T. Il me semble largement possible que l’assurance santé aille vers ce modèle. À l’inverse du dommage où il y a très peu de sinistres et où le besoin d’accompagnement sur le sinistre est nécessaire, dans le domaine de la santé c’est différent ! Là, les actes sont majoritairement répétitifs, simples, ne demandent quasiment jamais d’intervention humaine, les remboursements sont automatiques, ainsi que le tiers payant. Nous sommes déjà dans le digital. Cela ressemble bien à une rupture sur le modèle de la banque en ligne : le client n’a jamais besoin de se rendre dans une banque. Certes, on ne touchera pas aux fondements de base de la mutualisation, sinon cela signifierait la mort de l’assurance, mais on va modifier profondément le modèle d’organisation de l’assurance, ce qui va changer les relations avec l’assuré. Les startups et les GAFA sont plus à même de le faire parce que plus adaptables. Au sein des grands assureurs santé, il y a deux attitudes : celles qui n’y croient pas, et d’autres qui vont aller dans la cour des startups pour les challenger, et pour les maîtriser…ou du moins essayer ! Là encore les plateformes santé peuvent apporter de meilleures capacités d’agilité et de partenariat.

L.K. Ce sont des concurrents sérieux ?

J.-F.T. Les startups ne sont plus dans le fantasme de l’outil magique. Ceux qui les dirigent sont des gens construits intellectuellement, qui ne sont pas des professeurs Tournesol. Avant de se lancer dans des services à forte valeur ajoutée, ils savent qu’ils doivent pratiquer mieux que les autres les métiers de l’assurance, c’est-à-dire gérer les primes, payer les prestations, mais aussi assurer un service de proximité de qualité, offrir une information régulière à l’assuré. Quand on voit certains dinosaures dans les complémentaires santé qui ont du mal à faire remonter et utiliser l’information issue de leurs assurés ou à maîtriser l’évolution d’organisation de la distribution, on ne peut que s’en inquiéter.

Propos recueillis par Luc Jacob-Duvernet

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